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Article reproduit avec l’aimable autorisation de News Tank Culture.

Retour sur le débat "La rentabilité économique est-elle soluble dans la Culture ?" de l’édition 2017 de Think Culture 2017, avec la participation de Michel Lefeivre, Président du SNSP

« La culture est devenue un acteur économique de premier plan, qui représente 87 Md€ de revenus, et aussi un acteur social, avec 1,3 million d’emplois, ce qui représente deux fois plus que l’automobile. C’est aussi un acteur pour le rayonnement international. (…) À l’inverse, qu’est-ce que l’économie peut apporter à la culture ? Nous évoluons dans un secteur de plus en plus ambitieux, où le public attend une offre de plus en plus variée, mais où le prix des billets a tendance à diminuer et nos coûts à augmenter. Je crois que l’économie peut faire bon ménage avec la culture si l’on respecte quelques règles, si on met en place un cordon sanitaire qui permette une saine cohabitation », déclare Laurent Bentata, directeur général de Stage Entertainment France, lors du débat « La rentabilité économique est-elle soluble dans la culture ? », organisé dans le cadre de la 2e édition de Think Culture à l’université Paris-Dauphine le 05/09/2017.

« J’ai le sentiment que dans le réseau des CDN, des scènes nationales, des centres de développement chorégraphique, il existe un véritable sens des responsabilités économiques. Et heureusement, car sans cela, ces établissements auraient disparu depuis longtemps. Il y un effort de saine gestion. Et l’on peut être un bon gestionnaire même si le sens de l’entreprise que l’on dirige n’a pas de but lucratif. (…) Les théâtres publics ne sont pas tous en train de sombrer à cause de la crise des financements. Ils s’adaptent, ont réduit leurs coûts de fonctionnement, revu le prix de leurs productions, tout en essayant de rendre le même service au public », poursuit Benoît Lambert, directeur du Théâtre Dijon-Bourgogne.

News Tank rend compte des échanges.

Les intervenants
o Laurent Bentata, directeur général de Stage Entertainment France
o Philippe Chapelon, délégué général du SNES
o Benoît Lambert, directeur du Théâtre Dijon-Bourgogne
o Michel Lefeivre, président du SNSP
o Sylvie Robert, sénatrice d’Ille-et-Vilaine
o Jean-Paul Roland, directeur général des Eurockéennes de Belfort

Laurent Bentata, Stage Entertainment France

• « Derrière la question posée par le débat, une question sous-jacente se pose : culture et économie peuvent-elles cohabiter ? Tout tend à les opposer, le côté émotionnel par rapport au côté opérationnel… Je pense néanmoins qu’elles peuvent faire bon ménage.
• Avant tout, il faut comprendre ce que la culture apporte à l’économie, mais aussi, même si c’est moins évident, ce que l’économie peut apporter à la culture.
• La culture est devenue un acteur économique de premier plan, qui représente 87 Md€ de revenus, et aussi un acteur social, avec 1,3 million d’emplois, ce qui représente deux fois plus que l’automobile. C’est aussi un acteur pour le rayonnement international. Je le constate par exemple, au niveau qui est le mien, dans ce que peut apporter un établissement comme le Moulin Rouge en termes de rayonnement culturel pour la France.
• À l’inverse, qu’est-ce que l’économie peut apporter à la culture ? Nous évoluons dans un secteur de plus en plus ambitieux, où le public attend une offre de plus en plus variée, mais où le prix des billets a tendance à diminuer et nos coûts à augmenter. Je crois que l’économie peut faire bon ménage avec la culture si l’on respecte quelques règles, si on met en place un cordon sanitaire qui permette une saine cohabitation.
• Lorsqu’on parle d’économie dans la culture, on pense tout de suite aux partenariat avec les marques, au sponsoring ou au mécénat. Nous avons beaucoup d’exemples chez Stage à ce niveau. Ce cordon sanitaire doit se traduire par le sens que l’on donne à un partenariat. Un partenariat est un échange de valeurs, avec une entreprise qui vient chercher les valeurs de la culture. Elle doit les respecter.
• À titre d’exemple, nous avions monté un partenariat avec un constructeur automobile lors du lancement du “Roi Lion“, il y a 10 ans. Nous avions développé un certain nombre de contenus dans le cadre de ce partenariat, notamment des programmes courts permettant de mettre en valeur les corps de métiers de la culture. Cela créait une forme de cercle vertueux autour de nos métiers et de la culture en général.
• Par ailleurs, lorsqu’on a la chance d’être propriétaire d’un théâtre, comme c’est notre cas, la majeure partie des revenus sont tirés des spectacles qui y sont produits. Mais nous essayons d’optimiser le lieu en lui-même et d’y proposer divers projets, toujours en gardant du sens. Nous proposons par exemple des visites guidées et proposerons prochainement des “escape games“… Cela nous permet d’améliorer la rentabilité économique de notre outil culturel.
• Le changement du capital de Stage (acquis à 60 % par le fonds CVC Capital Partners en 2015, NDLR), n’a rien changé à notre cahier des charges. Nous restons dans la production de “musicals“ et notre objectif est inchangé, avec la volonté en France de disposer d’un deuxième théâtre à Paris.
• Cela nous a apporté plus de pragmatisme. Nous faisons un métier d’artisan, dont la passion doit rester intacte, mais il existe un certain nombre de paramètres à mieux appréhender, sur le parcours du spectateur. Le groupe CVC nous permet à ce titre, de par son investissement, de nous développer grâce à un certain nombre d’outils. »

Philippe Chapelon, SNES

• « La culture connaît une expansion inédite aujourd’hui. Nous travaillons dans un secteur qui connaît un accroissement du nombre de structures et de personnes qui y travaillent.
• Il existe aujourd’hui deux grands secteurs, un public et un privé. Le secteur privé représente 500 M€ de masse salariale et un réseau de 10 000 entreprises, dont seulement 3 000 ont au moins un permanent. Le secteur public, c’est 800 M€ pour 8 000 entreprises.
• En quelques années, ces deux grands secteurs se sont développés. Aujourd’hui, il n’est plus temps de se regarder avec méfiance, il est temps de voir de quelle manière collaborer, au moment où les pouvoirs publics ont du mal à maintenir leurs niveaux de subvention.
• On voit bien que l’idée de la rentabilité doit être observée de manière différente, selon que l’on est un acteur public ou privé. La puissance publique attend une forme de retour sur l’investissement qu’elle consent à un établissement public : retour qualitatif, culturel… C’est une forme de rentabilité. Pour les entreprises privées, le périmètre peut aussi varier : rentabilité sur plusieurs années, sur un spectacle…
• J’indiquais en préambule que seules 3 000 entreprises privées, sur le total de 10 000, compte au moins un salarié. Cela signifie que le secteur privé n’est majoritairement pas dans un cadre de profitabilité, mais de survie.
• Nous sommes à un moment où il a y a une telle croissance de notre secteur qu’il faut voir de quelle manière, ensemble, nous pouvons nous doter d’un outil efficace et protecteur pour l’ensemble de notre secteur, et de la manière dont nous accompagnons cet élan. »

Benoît Lambert, Théâtre Dijon-Bourgogne

• « Je n’ai pas envie de jouer à un jeu un peu stérile, où je serais le représentant du service public de la culture face au secteur privé du divertissement.
• Dans votre introduction, vous vous demandez, pour résumer, si le service public doit tenir compte de la contrainte économique. Évidemment, nous sommes responsables même si notre objectif n’est pas d’être rentable.
• J’ai le sentiment que dans le réseau des CDN, des scènes nationales, des centres de développement chorégraphique, il existe un véritable sens des responsabilités économiques. Et heureusement, car sans cela, ces établissements auraient disparu depuis longtemps. Il y un effort de saine gestion. Et l’on peut être un bon gestionnaire même si le sens de l’entreprise que l’on dirige n’a pas de but lucratif.
• Parallèlement, oui, nous sommes face à une crise du financement de la culture. Et depuis très longtemps. Et cette crise ne touche pas uniquement la culture, c’est une crise du financement public de manière générale.
• Cette crise est la conséquence d’un choix politique, qui est fait depuis une trentaine d’années dans les pays développés, qui consiste en une désocialisation croissante de la richesse. On considère, à tort ou à raison, qu’il faut privatiser la richesse, car cela sera plus efficace en termes de politique économique. On nous explique que c’est cela qui va faire baisser le chômage et augmenter la croissance. Les résultats ne sont pas totalement probants.
• Lorsqu’on est un acteur public de la culture, on croit au contraire qu’il faut socialiser davantage de richesse pour la partager avec le citoyen. Un CDN, c’est une entreprise de droit privé. Nous sommes des sociétés privées auxquelles on a confié des missions de service public, avec un cahier de charges, dans lequel il est écrit que la culture doit pouvoir être offerte à une demande non solvable.
• Par “demande“, on aborde là une question sous-jacente : est-ce que les acteurs publics sont attentifs à la demande du public ? Personnellement, en province, je ne connais aucun théâtre vide : partout où je vais, les théâtres sont pleins. Je ne vois pas de crise majeure entre les lieux et leurs publics.
• Mais ce que l’on demande à nos établissements, en tant qu’acteurs publics, c’est de répondre à une demande qui n’est pas “solvable“. C’est peut-être là la différence avec des acteurs privés, et non une opposition, dans la mesure où la demande que l’on cherche à satisfaire est celle de personnes qui n’ont pas forcément les moyens d’aller au spectacle.
• La subvention que nous recevons est une subvention de complément de prix. Un peu partout en France, dans un théâtre public, un jeune de moins de 25 ans doit pouvoir aller au spectacle pour moins de 10 €. C’est là notre mission principale, une mission de service public.
• Ajoutons par ailleurs que toutes les productions artistiques n’ont pas les mêmes chances sur un marché. Il y a des projets qui disposent d’une diffusion extrêmement large, et qui à ce titre peuvent générer du profit. Et d’autres projets disposent d’une diffusion plus restreinte, et ce n’est pas pour cela qu’il faut les empêcher d’exister.
• Si l’on veut maintenir l’imaginaire d’une société, on a besoin qu’il soit composite. Je ne suis absolument pas hostile à la diffusion de spectacles lucratifs, ils sont nécessaires. Mais on n’a pas besoin d’être guidé pour aller vers ces productions. Il faut impérativement qu’il y ait une autre proposition. C’est sur l’existence de cet “autre chose“ qu’il y a une position politique.
• Évidemment qu’il faut s’adapter à la crise du financement, et qu’il faut être bon gestionnaire pour cela. Mais les théâtres publics ne sont pas tous en train de sombrer à cause de cette crise. Ils s’adaptent, ont réduit leurs coûts de fonctionnement, revu le prix de leurs productions, tout en essayant de rendre le même service au public. »

Michel Lefeivre, SNSP

• « Le SNSP représente un tissu de 2 000 scènes publiques réparties sur le territoire, lesquelles totalisent 125 000 représentations annuelles, toutes esthétiques confondues.
• Nos valeurs consistent notamment en une gestion désintéressée de nos structures, mais aussi en une liberté de programmation de nos lieux, sans laquelle la liberté de création ne peut exister.
• Nous ressentons quotidiennement une forte tendance à la marchandisation de la culture. Elle est liée à une somme de facteurs, parmi lesquels la baisse des subventions publiques, qui dure depuis longtemps, liées à l’érosion des subventions et aux coupes budgétaires des collectivités territoriales, consécutives aux baisses des dotations de l’État.
• Par ailleurs, on assiste à l’arrivée d’une nouvelle génération d’élus dans les collectivités. La classe politique a rajeuni et s’est féminisée, ce qui est une bonne chose, mais certains élus se sentent aussi moins dépositaires de l’idée de la décentralisation culturelle, telle qu’elle a été portée d’André Malraux à Jack Lang.
• Et puis il y a la recomposition des territoires, avec des régions qui s’élargissent, mais aussi une fracture des territoires, avec de nouvelles zones péri-urbaines dans lesquelles il n’existe pas nécessairement d’offres culturelles.
• On assiste à un phénomène de globalisation de la culture, avec une consommation de masse qui passe beaucoup par Internet aujourd’hui, qui se traduit par une offre plus formatée et mondialisée.
• Enfin, la concentration est une réalité, avec de grands groupes qui s’intéressent fortement au spectacle vivant. Et qui s’y intéressent avec une logique totalement différente de la nôtre, dans une logique verticale et horizontale.
• Nous pensons qu’une politique publique culturelle doit reposer sur plusieurs piliers : la subvention, les logiques fiscales ou parafiscales, le soutien à la création et la démocratisation de la culture.
• Par soutien à la création, nous entendons subvention pour mettre en œuvre des missions de service public. Mais cela est parfois appréhendé aujourd’hui comme une aide économique à des entreprises culturelles.
• Par démocratisation de la culture, nous entendons un accès à la culture pour tous, dans une vision émancipatrice. Cela est appréhendé aujourd’hui comme l’accès à une offre commerciale abondante de divertissement.
• Mais peut-être cela tient-il à une erreur d’argumentaire dans nos professions. On parle de poids économique pour notre secteur, or notre valeur intrinsèque est sociale.
• Sur le mécénat, qui est une très bonne chose, il faut éviter une forme de dévoiement, qui consisterait à passer d’une politique de renfort des financements à une politique de remplacement.
• Enfin, on voit l’utilisation des DSP à des fins très éloignées d’une politique culturelle ambitieuse. On choisit en général le mieux disant.

Sylvie Robert, Sénat

• « Ma réflexion est fondée sur des valeurs ainsi que sur mon expérience d’élue locale. Il y a 15 ans, la question du débat d’aujourd’hui était tellement taboue qu’on n’aurait même pas osé l’aborder.
• Lors d’un atelier précédent, on se demandait si finalement les bons gestionnaires étaient uniquement présents dans le secteur privé, du fait de l’impératif de rentabilité, contrairement au secteur public, alimenté par les pouvoirs publics. Ce sont des éléments caricaturaux qui n’ont pas leur place ici.
• Je me félicite, lorsque j’étais élue à la culture à la Ville de Rennes, d’avoir eu à ma disposition une variété d’outils et d’acteurs, qui permettait à chacun, dans la ville, d’avoir le choix. Le choix d’aller aux Transmusicales, au Liberté, au TNB ou dans d’autres structures.
• Créer la condition de la liberté de choix implique un certain nombre de décisions, qui sont fondées sur des valeurs et des responsabilités politiques. Parmi ces responsabilités, une me semble essentielle : faire en sorte que l’école puisse travailler avec les élèves sur le sensible. La dimension sensible est aussi importante que les savoirs fondamentaux.
• Dans cette variété d’outils et de projets dans les territoires, il existe une diversification des modèles économiques, que ce soit dans le privé ou le public.
• Mais là où il faut être attentif, c’est lorsqu’une structure a une mission de service public. Il ne faut pas y déroger. Il faut pouvoir laisser du temps au temps. La recherche, l’innovation, la création se développent avec le temps. Cela doit être également la règle lorsqu’une structure privée remporte une DSP. On assiste à des phénomènes de concentration assez inquiétants. Je mets en garde mes collègues élus lorsqu’ils passent des DSP. Il faut établir dans les cahiers des charges des conditions permettant d’exclure les objectifs de rentabilité du délégataire. »

Jean-Paul Roland, Les Eurockéennes de Belfort

• « Je dirige Les Eurockéennes depuis 17 ans. Dans les statuts de l’association, à but non lucratif, il est écrit que ses objectifs doivent se traduire par trois impacts : un impact culturel au sein de la Région, un impact social et un impact d’image, pour un département que les gens peuvent avoir du mal à situer.
• Ces trois impacts, on ne peut y parvenir que si l’on a une gestion rigoureuse. Mais l’impact économique est pour nous un moyen de parvenir à nos objectifs. Lorsqu’il y a des excédents à la fin d’une édition du festival, nous les investissons généralement dans des opérations non rentables. Par exemple dans un festival d’hiver comme Génériq, ou bien sur un forum de l’emploi. Tout cela pour faire perdurer l’esprit des Eurockéennes et attirer des mécènes.
• L’enjeu est de faire en sorte que ces mécènes, qui représentent 15 % du budget du festival aujourd’hui, n’arrivent pas comme des sortes de princes, qui choisissent leur événement culturel en s’immisçant dans la programmation. Nous définissons des actions avec l’équipe et cherchons ensuite des mécènes qui peuvent nous accompagner.
• Bien entendu, les tensions budgétaires sont assez fortes, puisque les coûts structurels des festivals sont en hausse. Pour notre association, la réflexion pour le futur est de conserver la structure pour porter l’esprit et le projet du festival, tout en développant à côté des structures satellites plus commerciales. Encore faut-il savoir ce que l’on y vendra, et savoir comment cela sera présenté au conseil d’administration.
• Au sein des plus grands festivals de musiques actuelles, la forte fréquentation est devenue une nécessité. C’est parce que l’on affiche complet que l’on arrive à s’en sortir d’un point de vue économique. Mais ce surplus, souvent assez faible, nous permet de faire perdurer l’esprit de l’association. »

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